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物业管理
 

浅谈医院后勤物业管理

发布时间:2010/4/14 8:58:56

  

    党的十四大明确指出:“我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制和运行机制”这一改革战略的提出对医疗卫生行业的发展产生了巨大影响;

国务院体改办关于《医疗卫生体制改革的指导意见》中指出了“医疗卫生机构后勤服务社会化改革”,建立符合社会主义市场经济要求、适应现代医疗卫生事业发展特点的后勤保障机制。

目前北京市有三级甲等医院67家,全国共有三级甲等医院623家,全国三级甲等医院每年物业管理市场份额将达到45亿元人民币。如果算上全国5198家二级甲等医院,整个后勤管理市场之大可想而知。

面对医院后勤社会化改革政策支持及庞大的市场前景,物业管理企业应研究医院及其后勤物业的特点、功能、运作、发展趋势,提高医院物业管理专业化素质,建立适宜的管理模式,抓住这难得的发展机遇。

一、医院物业管理的特点

医院的首要任务是让因伤病丧失劳动能力的人经过及时诊治和护理得到康复,医院的生产是对人体因伤病倍受折磨的痛苦状况进行诊治,为其解除痛苦或使其康复的全过程,医院后勤则承担着为一线医疗、教学、科研、预防提供服务保障任务,特别是为患者提供服务保障的主体,确切地讲:它为患者提供的生活服务是融于医疗技术活动之中的,是医院整体结构中不可或缺的重要组成部分,成为患者在院期间接受治疗、保持恢复健康生活必需的服务。基于医院的医疗与后勤工作特性的根本原因,从而使医院物业管理具有技术性强、24小时连续运行的特点,在具有住宅区和写字楼等物业共性的基础上,管理内容上增加了与医疗有关的内容:如医疗设备设施管理、医疗的辅助服务、洗涤及消毒管理、医用垃圾的销毁、病人营养膳食的订餐送餐等。

二、医院物业管理的专业性要求

医院物业管理有别于住宅区和写字楼等物业管理特性具有技术性强及24连续运行的特点,决定了其独有的服务与管理的专业性要求。

1、消毒杀菌工作。主要是医疗医护消毒隔离及除四害,工作人员掌握基本

的医疗医护知识,清楚遇到突发性事件的处理程序;须熟悉院区环境,掌握四害常出没的地点,熟练使用各种消毒杀菌药物,保证院内没有虫鼠传播病菌和蚁类侵食物业设施。

2、医院的饮食管理。主要是满足患者的医疗康复、职工的生活服务和院内的综合服务三个方面的要求,除追求色、香、味之外,更注重营养搭配、医疗辅助作用。

3、医院设备设施维修养护。维修技术人员须有一定的理论水平及实际经验;保证设备设施的完好率,不得出现任何有损患者的安全事故;根据医疗要求和设备运行规律做好维修计划,合理安排,提高维修效率。

4、辅医服务的管理

专业陪护工作。加强护工的培训,重点是临床指导,尤其是非专业性护工要加强专业知识及相关规章制度的培训,能适应医疗、护理工作的需要;专业陪护人员为病人提供专业化、亲情化服务,认真做好病人的生活护理、心理护理、健康宣教、饮食指导、病情观察等。

导医、导诊。导医、导诊员要清楚特色专科、科室设备、医院设施,并耐心向病人解释,热情主动、有礼貌,有问必苦、百问不厌,引导患者挂号、候诊、检查。

5、洗衣房管理。脏被服要做到分类放袋分类处理:传染性及带血、便、脓污染衣物要密封回收;病人衣被及医护人员工作服分开回收、分类洗涤;回收的脏被服要及时消毒浸泡。

三、医院后勤物业管理的模式

从全国范围看,医院后勤改革大体经历了三个阶段。

第一阶段:从1992年开始试行以承包为主要方式的后勤改革,一些大中型医院后勤在司机班、洗衣房、职工食堂、营养餐等班组计公里、计件、计工作量的班组承包制改革;对单项工程项目实行院内小承包。

第二阶段:从1993年开始,部分医院实行了以二级核算、总金额承包、管办分开、内部物业管理、专项实行社会化服务等多种形式的改革。

第三阶段:从1995年左右开始采取“请进来”的对外承包方式,如:将医院的锅炉房、洗涤、卫生、绿化、电梯等工作承包给了社会单位。

上述医院后勤改革三个阶段,引导着物业企业以不同形式接触、拓展、承接医院后勤管理服务,并逐步形成并固化医院后勤物业管理模式。

1、北大模式—自建物业公司模式

2001年6月,北大第一医院破土动工,为了摆脱旧后勤体制的弊病,医院决定在新楼推行后勤社会化改革。院方决定利用现有的人力、物力、财力,组建物业服务中心。物业中心以公司性质建制,运用现代化管理体制,构成自主经营、自负盈亏的经济型服务实体。并与医院形成甲乙方关系,通过与医院签定合同的方式形成“一院两制”物业中心在日常工作中按自己的制度办事,但医院对物业有监督权、最高决定权、任免权。

2、同仁模式—组建股份公司模式

2003年4月,同仁医院与地方财团组建同仁医疗产业集团,其中物业公司作为集团之一的专业公司,主要负责同仁医院东区、南区及在建医院后勤服务管理,具有自主的经营管理权。

3、长征模式—医院后勤社会化最彻底的一种模式

长征医院把后勤人员和后勤服务全部移交给社会物业公司。长征医院向社会公开招标—后勤服务,前提是接受原有后勤服务岗位的全体员工。上海西部物业集团公司中标后,组建长征物业公司,承担长征医院15万平方米的医疗区、办公区和3个住宅区的物业后勤服务。

4、新华、仁济模式—后勤部分服务,通过招标,引进社会服务

1999年10月开业的仁济医院东部,是目前浦东唯一的三级甲等综合性医院,医院将保洁、运送、配餐等后勤服务全部交给上海光华贝斯特物业服务有限公司。

5、川沙模式—医院联办地区性的后勤服务中心

浦东新区人民医院、中医医院、妇幼保健院、传染病医院职合组建川沙医疗中心。后勤服务建立新的川沙医院后勤服务格局,成立洗涤中心,配货中心等,实行了后勤服务统一规划,统一布局、统一调度,后勤服务实行成本核算,独立核算,自负盈亏,受到各家医院的欢迎。

6、集团模式—跨系统组建后勤服务集团

上海第二医科大学和瑞金、仁济、新华、九院、宝钢五家附属医院和卫校,以及黄浦卫生后勤实业发展中心联合组建后勤服务集团,下属8个后勤实业发展中心,按现代企业模式运行,实行独立核算、自主经营、自负盈亏等打破校园界限,组建连锁餐厅、洗涤、保洁、绿化、超市等专业实体,实现各单位后勤服务的实质性联合。

四、医院物业管理的重点

医院的物业管理工作不仅要为医院提供物业功能的正常使用,更要为医院达至更高的目标所进行支持,保证医院的中心工作——医疗为目标,同时强调“一切以病人为中心”要充分考虑患者在医疗消费的同时,对配套服务需求。

1、辅助医疗服务到位,把医护人员从非必须由医护人员完成的工作中解放出来了,让他们把更多的精力投入到业务钻研上去,专心于医疗服务,提高医护人员的服务效率,提高医疗水平。

2、满足患者多元化的医疗配套服务需求,提供住院治疗的病人从入院前、住院中、出院后,从诊断、治疗、陪护、饮食、病情观察、生活护理、心理辅导等全程不用病人家属和单位操心的一条龙服务。增强患者的满意度,缓解医患之间的诸多矛盾,提升医院在社会的美誉度。

五、医院物业管理的难点

1、观念转变。

将物业管理引入医院后勤服务,关键在于转变人的观念。医院自成系统办后勤是计划经济年代的产物,时至社会主义市场经济新时期,仍然有人舍不得放下这个包袱,这是小农经济“自给自足”的残余观念作怪,事实上,将物业管理引入医院后勤服务的最大优势是适应市场规律的体制。此外,实施物业管理会增加医院后勤费用的观点是一个误区,一方面,人工费用是物业成本的大头,医院用人既要算显性开支,也要算隐性开支;另一方面,计算医院物业管理费用,既要算开支小帐,更要算得失大帐,应该从医院物业是否通过专业化经营得到保值增值的广角评估效益。另外,医疗、护理、行政及医院各部门工作人员大多认为后勤整体转制,物业管理进入医院后勤服务只是翻翻牌,搞搞形式,是不会取得实质性成果的。思想和观念的转变成为了物业管理顺利实施的一个难点。

2、人员问题。

医院后勤系统各种岗位技术含量差距较大,各类文化层次参差不齐的人员密集配置,用人成本高、忙闲不均、“大锅饭”等问题交织一起,物业管理进入医院,原有后勤系统人员连人带事并入承接医院物业管理的社会专业公司,物业管理不可避免面对用工制度改革、人力资源整合、企业文化融合与价值观统一以及工资标准、工龄补贴、社会保险、福利待遇等一系列问题,使得人力资源管理变得相当复杂,这既是物业管理企业急待研究和解决的课题,又是顺利实施物业管理的一个难点问题。

医院物业管理是物业管理范畴的又一突破,但由于其技术性强,进入时间短,尚属摸索阶段,未形成可普遍推广的经验模式,希望上述浅析对物业企业涉猎、开拓、进行医院物业管理提供一定的借鉴作用。

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