三明医改以"三医联动"为核心，通过"541新酬分配制"重构医院收入结构:医生团队占50%、护理药剂占40%、行政后勤占10%。然而，这一比例在推行过程中遭遇多重阻力。据调研，全国83%的三级医院行政后勤成本占比超过15%，部分医院甚至高达25%，与三明模式要求的10%存在差距。

某医院行政人员平均绩效1.2万元/月，而住院护理平均绩效仅0.9万元/月。加之，缺乏量化考核工具，大多医院仍采用主观评价，或360度评估流于形式无差异区分，导致行政后勤绩效与实际工作关联度不高。

(三)管理岗位的虹吸效应
行政后勤管理干部绩效系数与于专业岗位倍率系数差异太大，只要有了管理职务，无论工作优劣，都可以获得较高的绩效，导致"官多兵少"现象。
(四)历史遗留问题的解决困境
1. 退居二线领导绩效:例如某医院退居二线院领导不上班依然可以拿到较高的绩效，占行后绩效比很高。
不上班老员工:历史原因造成的长期离岗人员仍享绩效。
编制身份差异:同岗位编内人员与比编外人员绩效差异大，编内人员当领导，编外人员于活，引发体制性矛盾。
(五)科室价值评估体系缺失
医院未建立行政后勤科室价值评估模型，行政管理岗位价值不能充分体现在绩效方面，只是稍微有点差异而已。

破局策略:基于三明经验的"五维攻坚法'
(一)构建动态定编模型
实施路径:
1.采用"民主评议法"确定基础编制。誉方医管辞使用因素分析法，组织评委评价，结合管理层级赋予不同的评价权重，引入高斯函数去掉高低，确保评价公平合理。
2.引入"工作量饱和度测算":誉方医管通过采用区域工作量比对法，借用医院等级评审指标等工具量化行政工作。

3.建立"弹性编制池":誉方医管参照人均门诊负担、住院床日负担，结合科室价值系数等业务量动态调整。
(二)创新绩效分配机制
三明升级版方案:
1.分层分类设计:
战略型部门:绩效系数1.2-1.5
运营型部门:绩效系数1.0-1.2
保障型部门:绩效系数0.8-1.0。
(三)管理岗位价值重构
改革举措:
1.推行"管理责任积分制":将管理绩效与绩效国考检测指标或科室运营指标挂钩。
2.实施"管理职数控制”:按床位数核定管理岗位。
3.建立"能上能下"机制:试点管理岗位竟聘制，设立内部人员"周转池”
(四)历史问题分类解决
差异化方案:
1.退居二线领导:采用"顾问制"替代实职，绩效按原标准一定比例发放。
2.不上班人员:启动"返岗培训计划"，3个月内未返岗者停发绩效。
3.编制差异:推行"同岗同酬"试点，编内外绩效差距控制。
(五)建立智能评估系统
技术赋能:
1.开发行政后勤管理系统:采集工作量数据。
2.引入平衡计分卡(BSC):从财务、客户、流程、学习四个维度构建指标体系。
3.建立360度动态评估平台:实现月度评分、季度反馈、年度调整的闭环管理。

三、实施保障:构建改革生态体系
1、政策赋能
地方政府出台《公立医院行政后勤编制管理办法》
2、技术支撑
医院制定详细的行政后勤管理系统，对各部门的工作进行评价。
3、第三方辅导
引入第三方，对行政后勤人员编制、科室价值及岗位价值评估、绩效预算、绩效考核等全面设
计。

结语:三明模式行政后勤绩效10%的推行，本质上是医院运营管理的"二次革命"。它要求管理者突破传统路径依赖，通过技术赋能实现精考核，通过机制创新破解利益僵局。正如三明医改操盘手詹积富所言:"改革不是请客吃饭，需要壮士断腕的勇气。"在这场变革中，唯有坚持"临床优先、绩效导向、技术支撑"三大原则，方能实现医院高质量发展的目标。