作为医院后勤保障工作的管理者、实践者，在中国医院协会后勤专业委员会主任委员，中国医学科学院北京协和医院原党委副书记、纪委书记一路见证了医院后勤管理的发展与变革，也经历了公立医院40年的发展历程。近几年，他明显感受到，公立医院运营环境和形势发生的变化很大。

众所周知，随着医改不断深化，公立医院以往的发展方式正在发生很大的变化，公立医院绩效“国考”指挥棒发力，医保DRG/DIP支付及监管“疾风骤雨”，规范医疗服务行为、促进合理医疗检查，医院经济运行“压力山大”。

从绩效“国考”公布的情况可以看出，2020年，2508家参评的三级公立医院中，43.5%的医院盈余为负，而在2019年，亏损的三级公立医院不足20%。2023年发布的《中国卫生健康统计年鉴（2022年卷）》印证了这一趋势，2021年公立医院总负债额约2.33万亿元，资产负债率为41.9%，直逼“负债率50%”的警戒线。公立医院亏损面在扩大，医院经济紧张成为普遍现象。

国家层面也意识到了形势的严峻性。从2020年至今，国家卫生健康委密集出台《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》等一系列文件，提出牢固树立“过紧日子”理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价，确保全员参与、全流程管控。

压力之下，公立医院的院长们开始思考，悬在他们头上的“剑”，如何在保证医院发展的前提下，做到降本增效。对公立医院来说，立竿见影的效果是先从内部管理入手，将管理成本降下来。而岗位多、成本高、涉及面广的后勤部门自然成为被先“开刀”的对象。

“在医院的成本结构当中，50%左右是药品和耗材，30%以上是人员经费，后勤的成本占到8%～10%，再加上一些固定性的折旧以及其他的支出”，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称“新华医院”）副院长程明向《中国医院院长》杂志介绍道，“近年来，随着医改取消药品和耗材加成，医院的成本结构越来越刚性。药品、耗材和医院的业务相关；从医改和绩效‘国考’的要求来看，人员经费比例还在不断上升”。

程明认为，在医疗变动成本中，后勤成本占比较大，且本身具有刚性增长的特点。“后勤的运营成本，动辄几百万、几千万元，甚至几个亿”。根据上海申康医院发展中心的相关数据统计，2021年上海市级综合医院后勤运营成本13.4亿元，同比增长2.1亿元，增幅18.5%。此外，随着公立医院多院区的发展，以及国家医学中心和区域医疗中心建设的推进，医院后勤管理的难度不断加大，也给后勤运营成本带来了非常大的压力。

“从目前公立医院高质量发展的方向来看，后勤成本是要压缩的。”程明表示，随着公立医院开始加强成本核算，后勤成本自然成为医院成本管控的一个矛盾点和焦点。如何提高医院后勤成本管理控制水平，降低医院的运行成本，从而更好地提升医院的经济效益和社会效益，成为医院管理者面临的一大问题。

“与临床相比，实际上后勤并非挣钱的部门，而是一个成本控制的部门”，柴建军认为，目前国内医院后勤管理工作中的主要问题是成本支出过高，而效益却难以达到预期。在这种环境下，后勤管理工作变得十分复杂，无法跟上医院发展的步伐。为了有效进行收支调控，就需要减少医院的资源浪费和服务成本，创造更高的经济效益。

而医院后勤管理工作的社会化，就是减少医院开支的有效途径之一。据柴建军介绍，“在‘九五’期间，后勤主要采用‘自管’模式，所有事务都由医院的在职职工完成，而对工作效率、服务质量、运行成本、投入合理性等问题并未深入考虑，后勤成本较高。‘九五’后期，医院后勤改革逐步开始，最初以内部承包制为个案开始呈现，通过内部承包制，医院后勤管理整体服务水平和管理能力与改革之初相比都有所改善”。

进入21世纪后，我国医院后勤服务社会化改革正式启动。2000年2月，国务院体改办等八部委在《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》中明确提出了医院后勤管理社会化的概念；2002年12月，原卫生部颁发了《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》，对医院后勤管理社会化改革相关问题作出了较为详尽的解释与回答；2015年国务院办公厅明确提出“推进公立医院后勤服务社会化”，对后勤外包服务的相关要求进一步完善，并极大地推动了公立医院后勤外包服务的进程，将医院后勤社会化推向了高潮。

随着医药卫生体制改革深入，2017年，国务院办公厅发布了《关于建立现代化医院管理制度的指导意见》，其中明确提出：“要健全医院后勤管理制度，探索医院‘后勤一站式’服务模式，推进医院后勤服务社会化”。

“目前，医院后勤的社会化管理已成为一种发展趋势。这一概念主要指医院通过面向社会统一招标，将保洁、保安、食堂、停车场管理等非核心业务外包给一些专业公司，通过精细化分工管理弥补院内专业能力的不足，提升工作效率和质量，让医务人员将更多时间还给临床和患者，并达到医院降低成本、企业获得收益、患者获得服务的三赢局面”，河南科技大学第一附属医院副院长牛牧青说道。

当前，后勤服务社会化的范围逐步扩大，从原有的保安、保洁等技术含量低、劳动力密集的项目进一步扩展至水、电、气等能源动力运行，及网络信息系统管理、净化空调系统管理、餐饮管理等技术含量较高、对医院整体运行影响较大的项目。而随着外包服务范围的扩大、外包项目和单位的增多，医院对后勤管理的难度也随之增大。

事实上，近些年已有不少医院因后勤服务出问题被推上了舆论的风口浪尖。毕竟，医院后勤服务出了问题，医院管理者仅仅说不知情，难辞其咎，也会影响到医院的品牌。

牛牧青认为，后勤服务对于医院管理者来说，绝不是把事情、责任全部甩手给外包公司就再不管了，一定要制定一系列的标准化作业流程，并对第三方服务建立规范化的考核机制，做好监管和质量评价工作，能够让各种管理行为、服务行为、运维保障更加细致、规范地落地。

“门难进、脸难看、事难办、效率低”使得医院后勤服务经常被诟病。然而，“医院后勤管理是整个医院价值服务链中的重要一环，患者的就诊体验、医患满意度、整个医疗服务过程的安全性都与后勤服务息息相关。医院后勤服务是整个医院临床服务的支持系统，有了它，医院的医疗服务才是完整的”，无锡市人民医院副院长沈崇德说道。

随着医院改革与发展的不断变化，医院的人数、床位、设备、项目规模不断扩大，先进技术和管理不断引进，患者的需求越来越高，后勤工作涉及的层面也越来越广、要求也越来越高，使得对医院后勤服务水平和保障能力各方面的要求也在提升。

2018年，国家卫生健康委和国家中医药局制定的《进一步改善医疗服务行动计划（2018—2020年）》中提出，要“以后勤服务为突破，全面提升患者满意度”。2023年《改善就医感受提升患者体验主题活动方案（2023—2025年）》中也提到要“加强医院后勤保障”。此外，无论是绩效“国考”，还是公立医院高质量发展考评，都在倒逼医院提升患者和医务人员的满意度，作为与满意度关系密切的后勤服务，无疑成为一大突破口。

“后勤服务跟不上，手术室使用时因停电而停止运转，病人就容易出现死亡，后果将不堪设想；医生在诊室坐诊，后勤人员推门进去维修，造成了异常响动，这不是服务，这叫扰民”。柴建军指出，“在高质量发展的新形势下，医院后勤服务的专业性还存在着较大差距。这就要求广大的后勤人员以及后勤管理工作者，甚至医疗机构的主要负责人，在后勤的专业性方面快速提升”。

牛牧青指出，不少医院管理者认为后勤是低知识水平非专业性工作，谁都可以干，往往把后勤部门视为医院的“休养所”，经常把一些因各种原因不能胜任临床一线工作的“老弱病残”人员，乃至安排一些“关系户”人员在后勤部门工作，造成医院后勤队伍人员基本都是拼凑而成的，并且往往缺乏规范的医院后勤管理专业教育与职业化系统培训，看起来人很多，能干活的人很少，职业化管理水平偏低。

柴建军认为后勤专业分工很有必要，分为管理型人员、技术型人员和服务型人员。

从我国医院组织架构和管理层构成来看，大部分医院都设置有分管院长负责医院后勤工作，工作职能划分或是兼管或是专管后勤工作，“而大部分的分管领导都是从临床业务口转向管理，虽有一颗想改革创新后勤管理工作的心，但真正对接到后勤管理工作中时难免会出现‘隔行如隔山’的困顿感”。沈崇德直言道，目前负责后勤工作的管理层鲜少有真正意义上的专业人士，甚至我国在教育阶段对于相关学科的规划建设还处于不完善的起步阶段。

医院后勤管理工作琐碎庞杂，不少医院将大后勤的管理分割到不同的主管院长进行分管，而很多工作存在交叉很难彻底厘清归属。牛牧青表示，后勤服务于医院的运维，主管后勤的院长，要树立大格局的理念，要站在医院整体运维的角度看问题，并且要深入一线，做到心中有数，只有自己专业了，才能进行专业的管理。

“医院后勤保障系统主要的工作者是一线的技术工人和服务性人员，如何提高他们的技术水平和服务水平，对于医院来说至关重要”。柴建军认为，“首先要在认识上、思想上高度重视，树立良好的服务理念和服务意识。后勤工作人员要深入一线，听取医护人员和患者意见，做到想临床之所想、急临床之所急，为临床提供全面、周到、优质的服务，‘让医务人员满意、让患者满意’”。

在牛牧青看来，通过医院后勤服务，提升患者和医务人员的满意度，要提供有温度、人性化的后勤服务，才能为患者和医务人员提供良好的环境，让医务人员和患者无后顾之忧地去面对疾病。后勤服务还需要规范化、有效率、多样化、安全化。

其次，要打造高技能的后勤人才队伍，进一步加强后勤人员的职业化教育和爱岗教育，让他们在本专业中有所建树。柴建军说道，“我认为有所建树，就是将本职工作认认真真去做好，将一丝不苟、精益求精的工匠精神融入自身工作中。”

“后勤管理是一门学问，更是一门学科，是医院学科建设的重要组成部分。后勤管理要像临床一样，有学科建设的整体发展规划”。沈崇德认为，后勤由各个专业构成，要有专业的人才培养计划，要有学科带头人和后备学科带头人的管理思路。后勤管理需要一个持续改进的过程，通过学习培训、以评促建等不断完善后勤管理，以保障医院可持续发展。

但现在不少医院的后勤部门，缺乏对部门人才的系统性培养，很少像医护人员一样派出进修学习，后勤管理人才在同等学历和职称水平的情况下的薪酬水平往往远低于医护人员，也低于人才市场薪酬水平，并且缺乏职业上升空间和机会，很容易造成人才流失，甚至因人才离职面临技术断层的问题。

柴建军时常为基层员工的职业化问题感到痛苦，“如果一个保安、保洁人员在医院得不到应有的待遇，没有社保，得不到尊重，他就没有职业荣誉感，也无法成长为一个真正的职业人才。”

为此，柴建军建议要探索中国特色的学徒制，实行技师+工程师的团队合作模式，攻坚克难；要健全职业标准化体系和评价体系，要完善职业技能竞赛类体系，形成激励机制；构建后勤人员的培训教育体系，培育高技能的专业人才，为后勤管理提供良好的支撑。