这份使命和责任离不开医院后勤管理的保驾护航，“我们是你们值得信赖的大后方”，华西医院副院长胡建昆这一句话的背后，是无数后勤保障人员默默无闻地付出。他们，用实际行动贡献着自己的力量。

近年来，为了支撑医院在医疗、教学、科研等领域的高水平发展，“华西医院在后勤管理方面有三个明显转变”，胡建昆向《中国医院院长》杂志说道。

从普适化转向专业化

“医院后勤工作纷繁芜杂，涉及衣、食、住、行、水、电、气、冷、热等诸多方面”，胡建昆认为，一定要让“专业的人管专业的事，专业的人做专业的事”。

在后勤管理架构方面，华西医院参照临床学科，采用了“院—部—科—班组”的四级架构，分管后勤业务的副院长直接分管各后勤职能部门，从医院层面统筹负责后勤管理。主要后勤业务单元设置于部级建制，按后勤业务范畴设置设备物资部、基建运行部、安全保卫部、膳食中心；各职能部门内可再根据具体细分的业务模块来设置科级建制，例如基建运行部下设基本建设科、动力运行科、物业管理科；各科室内再根据具体专业分工，设置“亚专业”，例如基建科下设造价组、设计组、现场管理组。通过这样的专业班组设置，使得专业人员深耕专业，精进业务，逐步成为行业领域专家。

据胡建昆介绍，在人员管理方面，华西医院后勤采用自管与社会化服务相结合的管理模式，从工作人员身份来看，分为自聘人员、外包服务、劳务派遣三个层次。

针对后勤核心板块业务，如电气暖运行保障、基本建设、医学工程等专业化程度较高的领域，采用自管模式，通过招聘专业技术工程师来组建专业班组开展日常工作。“从2018年起，我们医院新招聘后勤员工均要求具有研究生学历，且必须具备设计、土木工程、暖通、配电等专业背景”。

而对于专业性不高，但需要大量人力成本来完成的工作，如医院保安、保洁、绿化等工作，“采用社会化服务模式来精简后勤机构及人员、降低管理成本”。

同时，“华西医院还有一部分较为特殊的‘社会化’服务团队”，胡建昆说道，针对部分技术要求不高的工勤类岗位，如一般技术人员、普通工人等，采取劳务派遣的用工形式，“他们不与医院直接签订劳动合同，但工作绩效由医院考核确定，即‘不为所有，但为所用’。通过竞争和自然淘汰能够长时间留在医院工作的劳务派遣员工的佼佼者，对医院整体情况更为熟悉，具备更强的归属感，他们也以‘社会化’的身份成为服务医院后勤的重要力量。”

“要想让马儿跑，必须得给马儿吃饱”。胡建昆表示，华西医院早在2011年就启动了后勤人事绩效改革，建立了后勤专业技术岗位序列，承认后勤员工的专业技术性，建立了后勤人员职业生涯的发展规划和晋升通道。

在后勤岗位类别上，医院设置普通工人、技术工人、技术骨干、技术主管、技术总监5个技术系列，每个系列又细分为若干岗位层级，每一岗位层级直接对应相应的薪酬层级。“各层级均有对应的任职条件和晋升要求，每3年进行一轮层级晋升考核”。

胡建昆透露，晋升条件的“必备项”主要从工作质效方面进行考核，包括任职年限、牵头承担的后勤项目、在专业领域创新性工作等，而发表论文、参编专著教材、承担课题、职称晋升等元素则作为“加分项”，技术主管、技术总监两个技术系列参照行政管理序列中的“干部”具有职数限制，需要通过公开竞聘上岗。

“整个体系采用宽带薪酬设计，改变了过去以职位作为薪酬层级的做法”。胡建昆表示，只要不断学习、不断提升自身的技术水平，技术骨干也有机会通过岗位层级的提升而达到同级别技术主管薪酬水平，这将更有利于引导员工重视个人专业技能的增长和能力的提高，创造学习型的后勤管理文化，从而提高整个后勤的服务质量和效率。

从粗放化转向精细化

2021年，国务院办公厅发布了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，强调要努力实现公立医院“发展方式从规模扩张向提质增效、运行模式从粗放式管理转向精细化管理、资源配置从注重要素向更加注重人力资源发展”的三个转变。

而华西医院早在政策出台前，就率先进行了医院精细化管理创新。

“我们根据国家法律法规及行业标准持续完善后勤领域制度体系建设，将既往更多依赖经验来开展工作转变为严格遵照相关制度、流程、SOP执行”。胡建昆介绍说，医院更加注重基建项目和汰旧更新项目的前期论证，建立了院内外专家论证机制，从项目立项、需求分析、技术参数、招投标等各个环节做好专项论证和严格把关，在必要性、可行性、合理性等方面做好科学研判。将项目的规划设计做深、做好、做实，有效预防后期施工过程中频繁变动导致的浪费。“就是对‘前端’精细化，‘先勤’于人”。

给胡建昆印象深刻的就是医院的主院区连廊工程。“由于主院区各建筑修建于不同年份，物理空间上相互独立，楼宇之间缺少连接通道，在高温、下雨天气下医护通行及患者转运十分不便，院区内部道路人流、车流、推床的交通交叉也带来了一系列安全问题”。为此，改善院内环境势在必行。

2018年，医院启动主院区连廊工程调研论证会，通过设立“前期规划组”，负责该项目的总体规划、调研论证、需求分析、立项审批、方案设计等前期工作，力求在项目动工前实现需求功能论证充分、内部用户需求沟通充分、流程动线研究充分、变更风险预测充分。经过一年时间，进行多次院内外专家论证会，才最终从三个具体方案中确定了架空连廊的方案。

该方案将4个住院楼以及医技楼相连，总长度约450米，建筑面积3550平方米，同时新增5部垂直电梯用于缓解各住院楼纵向交通的拥堵，实现了主院区内各功能区横向及竖向的联通，进一步优化了院区内交通流线。

从成本型转向效益型

在医疗业务增长、用能面积扩大、不直接产生营收科室增多的情况下，华西医院连续5年在绩效“国考”中的“万元收入能耗支出”指标获得满分。

问及其秘诀，胡建昆认为与医院采用节能管理、技术节能等措施，降低能耗支出和运行成本是分不开的。

首先，医院夯实制度基础。制定印发了《节能降耗管理办法》，从医院层面明确节能降耗工作要求，党政一把手带头抓、各部门推进落实，各科室及员工具体执行，形成“院—部—科”三级节能降耗管理体系，层层压实主体责任。以PDCA为工具常态化开展月度、年度能耗分析，及时发现异动、持续改进。

其次，开展能源流向监测分析。建立集监测、统计、分析为一体的智慧化能耗监控平台，对医院各个院区、各栋建筑、各个业务单元的用能情况建立基础台账、开展动态分析，梳理“用能大户”，摸清其用能规律后予以针对性管控。同时，通过系统端动态监测第一时间发现因设备故障、使用不当导致的能耗异动，及时采取干预措施。

多院区管理先人一步

华西医院基建团队从各个环节做好专项论证和严格把关，克服施工各项难题，全力保障两个重点基建工程项目于2023年底竣工并验收合格。

华西医院在国内较早探索“一院多区”运行模式。2013年8月温江院区作为第一个医疗分院区开业，目前正在建设第二个医疗分院区——锦江院区，为了确保各院区后勤管理同质化，“医院后勤在对多院区运行中一直采用‘条块结合’的一体化管理模式”，胡建昆介绍道，“条”即垂直管理体系，主院区职能部门与分院区职能部门是业务层面的上下级关系。例如，温江院区的设备、保卫、物业等后勤团队需要主院区对应后勤部门的指导下开展业务，各项业务流程及质量标准与主院区完全一致；温江院区的后勤员工也由主院区后勤部门统一派驻、统一管理、统一考核。

“块”即平行管理。分院区职能部门需要接受分院区中枢机构的统一管辖。例如，医院在温江院区成立了“综合办公室”，承担类似主院区“党政办”综合协调的职责，主院区后勤职能部门根据在分院区开展业务的具体需求，向温江院区派驻后勤工作人员，各后勤员工需要在综合办公室的直接带领下，做好分院区“属地化”的后勤支撑保障服务。

随着国家优质医疗资源扩容的全面推进，华西医院进入了新一轮基本建设密集期。包括各类托管医院、异地输出的国家区域医疗中心建设项目等，“医院后勤将面临从单个院区到不同地区多个院区的一体化管理、同质化服务”，胡建昆指出，同医疗资源相似，后勤管理的资源也存在被摊薄的风险。华西医院未来将面临“一院五区”、2个异地国家区域医疗中心（厦门、拉萨）以及若干紧密型托管医院。

“我们在前期多院区一体化管理的实践基础上，已经着手启动了后勤管理资源的储备”。胡建昆透露，一方面是人才的储备，除了人力数量方面的提前规划外，医院还通过多种方式来培养“一专多能”、具备全局思维的后勤管理人才，为未来派驻至分院区做好准备，比如启动各后勤班组内工程师轮转培训。

另一方面是管理输出储备，目前医院正着手编制基于华西医院管理模式的《后勤运行保障使用操作手册》，将作为未来分院区管理人员开展一体化、同质化后勤管理可参照、可复制、可操作的指导读本。

除此之外，“智慧化也为多院区同质化后勤管理助力”，据胡建昆介绍， “从2023年起，医院将分步更新、升级现有的后勤信息化系统，并逐步打通各类子系统之间的信息孤岛，通过互联互通实现多场景、多业务的协同和联动，并在此基础上构建聚合能源管理、机电设备生命周期管理、安防管理、报修管理、楼宇自动化管理、空间可视化管理等多个功能场景一体化智慧后勤指挥平台，用数据来决策、让异动被发现，从而对现有的后勤管理模式进行重塑，对业务流程进行再造，助力实现医院整体运行降本增效”。

采访结束后，走在华西医院主院区的路上，住院部的架空连廊、中心花园景观、井然有序工作的安保、保洁、绿化人员……映入眼帘，这一切无不印证着胡建昆对医院后勤管理的实践分享，也代表着华西后勤人交出的一份份“硬核答卷”，更践行着华西医院“后勤不后，勤于先人”的思想理念。